[TRANSKRYPCJA] – 09 O różnicach indywidualnych z Piotrem Lawendowskim

Maria: Dzisiaj porozmawiamy trochę o różnicach indywidualnych, jak te różnice wpływają na nasze życie, szczególnie w miejscu pracy. Naszym gościem jest Piotr Lawendowski, który jest ekspertem w obszarze komunikacji. Będziemy dziś rozmawiać właśnie o tej komunikacji i o budowaniu zespołu. Piotrek, opierasz swoją pracę na modelu Insights Discovery i o tym chciałabym dzisiaj z Tobą porozmawiać. Myślę, że jest to bardzo fajny temat. Ja ze swojego doświadczenia psychologicznego mogę powiedzieć, że tych kwestionariuszy jest cała masa, natomiast one często są takimi typowymi akademickimi kwestionariuszami – są bardzo skomplikowane i dla osoby, która pierwszy raz się styka z tematem różnic indywidualnych czy osobowością to ten próg wejścia jest bardzo duży. Ten model podoba mi się pod tym względem, że jest fajnie przedstawiony i łatwy do zrozumienia dla osób, które wcześniej nie miały z tym styczności.  

Piotr: Prawda. Dzisiaj spędzimy chwilę właśnie nad dyskusją o tym modelu Insights Discovery. Idąc za tym co powiedziałaś, ja w momencie, kiedy szukałem jakiejś certyfikacji, bo też mam takie podejście, żeby wykonywać określoną usługę na rynku to dobrze jest się czegoś nauczyć, certyfikować pod okiem instytucji, która jest do tego uprawniona, a nie uprawiać jakieś pseudo bycie ekspertem. Można przeczytać jedną książkę i stwierdzić, że już wszystko się wie w związku z czym będzie się nauczało innych. Ja się trochę kryguję z tym byciem ekspertem, bo ciągle się uczę. Insights Discovery do mnie dotarł, ponieważ zacząłem się zastanawiać po co jest mi potrzebna dana certyfikacja. Bardzo dużo metod, które są na rynku wywodzi się od Carla Gustawa Junga, który w 1921 roku popełnił takie dzieło typowo psychologiczne. Później wiele firm i ludzi, którzy na tej podstawie zaczęli tworzyć różne koncepty które, siłą rzeczy musiały się od siebie czymś różnić. Skoro źródło jest takie same dla wszystkich to interpretacja tego źródła powinna się jednak różnić, żeby nie wchodzisz sobie wzajemnie w paradę. Ja wśród tych różnych certyfikacji trafiłem na Insights Discovery. Do mnie to przemówiło pod kątem bardzo praktycznego podejścia, prostoty zastosowania i zostawienia sobie później ludzi, z którymi pracuję, którzy co do zasady nie są wysokiej klasy ekspertami od psychologii międzyludzkiej – oczywiście z wyjątkami – ale są ekspertami w biznesie, w różnych swoich branżach, komunikują się, współpracują w zespołach, sprzedają, negocjują. Mają do czynienia z ludźmi, ale tak naprawdę nie wiem na ile oni by chcieli gdzieś głęboko rozmyślać nad różnicami psychologicznymi różnych typów na poziomie głębokiej psychologii. Mnie zawsze interesowało podejście praktyczne i takie pod kątem co ja z tego mam i w czym mi to ułatwi życie, na ile to jest czyste i zrozumiałe, że ja wiem, co następnego dnia zrobić, żeby było mi łatwiej się komunikować, unikać konfliktów, bądź umieć wyrażać swoją intencję, prosić o feedback i dawać go, itd. To wszystko opiera się bardzo mocno o to w jaki sposób jesteśmy skonstruowani i na czym polegają te różnice, bo to jest piękna sprawa w jaki sposób my jako ludzie budujemy relacje z drugim człowiekiem. Najczęściej jest to tak, że kiedy nie ma podanego przypisu, recepty jak to może być skonstruowane to wtedy przebywamy w cudownej, błogiej nieświadomości. Myślimy, że jeżeli zachowuję się w określony sposób, mam pewne reakcje i oczekiwania wobec drugiego człowieka to on może mieć podobnie jak ja i zaczyna się pierwszy taki krok różnych założeń – dlaczego ten drugi się tak zachowuje, on jest dziwny. Ta dziwność okazuje się, że może zostać odczarowana, możemy zrozumieć na czym polega ta inność drugiego człowieka, z którym przychodzi nam się komunikować po to, żeby w sposób świadomy wykonać w stosunku do niego jakiś krok, który pozwoli nam wspólnie zacząć lepiej się komunikować, współpracować, bo czy nam się to podoba czy nie – w pracy spędzamy bardzo dużo czasu. Na warsztatach mówię, że ten model jest przydatny zarówno do życia prywatnego jaki i zawodowego, ta komunikacja jest cały czas.  

Maria: Tak, nie ważne jak bardzo byśmy się starali, jeśli próbujemy być inni w miejscu pracy, to będzie wychodzić co chwilę. 

Piotr: Oczywiście, że wyjdzie – prędzej czy później. Wychodzę z założenia, że im bardziej jesteśmy naturalni i możemy sobie pozwolić na to, bo znowu jak sobie nałożymy różne ramy naszych firm w których pracujemy to rozumiem, że to środowisko wymusza w pewien sposób pewne zachowania. Natomiast ja jako człowiek wierzę, że jesteśmy zbiorem emocji i pewnych preferencji, co do tego jak chcemy pracować, z kim i w jakiej kulturze firmy. 

Maria: Jeszcze bym tylko dodała, że właśnie całym pomysłem na podcast był ogólnie dobrostan zawodowy i m.in. to mi się pięknie wpisuje w tę koncepcję. Tak jak mówiłeś może być tak, że firma będzie wymuszać od nas jakieś zachowania, zadania albo będziemy pracować z ludźmi, których nie do końca rozumiemy. Natomiast całą podstawą tego wszystkiego jest bycie samoświadomym. Pierwszym krokiem do tego jest wiedza jacy jesteśmy, jakie mamy preferencje, a po drugie zderzyć to z naszym środowiskiem pracy, zobaczyć, czy jesteśmy w stanie pracować, wykorzystując te nasze preferencje. Jeżeli rzeczywiście organizacja czy stanowisko wymusza na nas zadania i to żebyśmy działali inaczej to może to jest znak dla nas, że powinniśmy się zastanowić nad jakąś zmianą? 

Piotr: Zgadzam się z tym co powiedziałaś pod kątem jak funkcjonuje model, bo dokładnie tak on przebiega, że najpierw poznajemy siebie i rozumiemy, jaki jestem jako człowiek. Skoro zaczynam rozumieć i mam świadomość siebie to zobaczmy w jakim środowisku pracy się znajdujesz obecnie, czyli z kim, z jakimi elementami masz do czynienia, jak oni są poukładani według energii i w jakich zadaniach, sytuacjach jest wam po drodze, a w jakich musicie być czujni. Model ten nie piętnuje żadnej konfiguracji, są pewne konsekwencje ułożenia się na Kole Insights. Konsekwencja – w pewnych zadaniach będzie wam szło bardzo dobrze, rozumiemy się bez słów, a czasem na samą myśl o współpracy z jakąś osobą mamy po prostu dość. Od początku nie wygląda to tak jak byśmy chcieli i w pewnym sensie model daje pewne odpowiedzi, wskazówki, co można zrobić. Nie daje recepty jedynej na świecie, niemniej jednak otwiera oczy, uwrażliwia. Obserwuję procesy, gdy pracuję z tą metodą z menadżerami, bo często zaczyna się od zakupy danej licencji, czy też warsztatów dla menadżerów i później oni rozumieją jak w ich drużynie jest wiele różnic, których byłam świadoma tylko trochę, a tutaj dostaję bardzo precyzyjne koło zespołu – jest to jedno z narzędzi – taka mapa, gdzie moi ludzie się znajdują na tym modelu. Jeśli tutaj mam taki układ to nie ma „dobrze”, „źle”, są pewne predyspozycje tego zespołu, tych poszczególnych ludzi do wykonywania pewnych zadań, do tego, że w niektórych projektach jesteśmy bardzo mocno predysponowani do tego, żeby je wykonywać. A nagle zaczynam rozumieć z czego wynika to, że nie za bardzo radzimy sobie z zadaniami analityczno-podsumowująco-raportującymi i te nasze działania w tym zakresie wymagają korekt, wzmocnień. 

Maria: Odkładamy, odkładamy, ile się da. 

Piotr: Tak. Jeśli w firmie trzeba zainspirować, pokazać nowe możliwości rozwiązań, które właśnie wchodzą na rynek w naszej firmie, żeby dać takiego kopa motywacyjnego to jesteśmy pierwsi. Wystarczy moim ludziom powiedzieć, że odpowiadają, za to określone energie. To jest wtedy ogromna wiedza dla menadżera, jakim potencjałem w zespole dysponuje, jakie wartości ludzie wnoszą do tego zespołu. O tym też są te warsztaty, żeby odkryć w sobie predyspozycje, wartości wnoszone do zespołu. Tak jak mówisz o dobrostanie firmy to ja wierze, że chodzi, aby małymi krokami budować środowiska w zespołach, gdzie ludzie na koniec dnia mają poczucie, że jest lepiej. Życie jest życiem, ja rozumiem w jakich warunkach funkcjonujemy i uwielbiam, kiedy uda nam się doprowadzić do sytuacji, gdzie w zespołach dobrze jest rozumiany szacunek do siebie nawzajem. Eliminujmy bardzo mocno wszystkie sytuacje konfliktowe, w których wyraźnie rozchodzimy się i mamy wrogość do siebie. Zdarza się torpedowanie najróżniejszych pomysłów, kopanie pod sobą dołków, a jak się szuka, dlaczego tak się dzieje to człowiek w ogóle nie pamięta od czego się zaczęło, tak to urosło. Ten model dostarcza fantastycznych pretekstów do rozmów, bo nas nie nauczono rozmawiać ze sobą o pewnych sytuacjach, takich codziennych albo rozumieć z czego dane zachowanie wynika. Kiedy dostajemy konkretne wskazówki o co zadbać komunikując się z wysoką energią żółtą czy też niebieską to nagle okazuje się, że na co dzień zapominamy o wielu ważnych rzeczach, bo działamy według schematu, naszego przyzwyczajenia wychodzącym z założenia, że skoro ja tak funkcjonuję to inni pewnie też. 

Maria: Chciałam jeszcze dodać, że każdy jest inny, takie hasło krąży i na poziomie deklaratywnym to wszyscy to wiemy. Ale tak naprawdę, jeśli już dochodzimy do takich codziennych interakcji to bardzo często mam wrażenie, że zakładamy, że skoro my tak mamy to inni też, a jeśli tak nie mają – to są dziwni. Można jeszcze powiedzieć tak, że jeśli my zakładamy, że w danej sytuacji zachowalibyśmy się tak i tak, a dana osoba zachowa się inaczej niż byśmy oczekiwali to od razu odpala się szukanie motywów. Te motywy jakiegoś zachowania są interpretowane przez to jak ja w tej sytuacji to odbieram, a nie jaka jest ta osoba. Cały czas patrzymy przez swój filtr i mimo, że wiemy, że ludzie są inni to ciągle o tym zapominamy i wszystkie zachowania próbujemy interpretować przez swój pryzmat. 

Piotr: Dokładnie. Tak się dzieje z tego względu co powiedziałem wcześniej, po pierwsze, co do zasady ludzie pracujący w biznesie nie są wysokiej klasy ekspertami w zakresie psychologii międzyludzkiej i relacji. W związku z czym upraszczamy, idziemy schematem i odpalają nam się najróżniejsze przekonania. Model daje receptę i wskazówki odnośnie preferencji w korespondencji, jak kto pisze, czego wymaga i o co zadbać dla poszczególnych energii. Właśnie po to, żeby na samym początku współpracy nie było nam pod górę, tylko żeby obydwie osoby zaczęły rozumieć, jaki mają w sobie układ energetyczny, jaką energię i w jakiej konfiguracji. Wtedy zaczynamy rozumieć co możemy dla siebie zrobić w sposób świadomy i o to chodzi.  Bo to, że się różnimy to fajnie, ale czym różni się i jakie ma potrzeby w komunikacji, wykonywaniu zadań Jadzia, a Zbyszek. Jak Zbyszek odpala się, kiedy będzie musiał przygotować mocne analityczne raporty, jak do tego podejdzie? A z kolei co, jeśli Jadzia dostanie zadanie, że ma przygotować krótką, półgodzinną prezentację na 120 osób? Przy pewnych energiach, jeśli Jadzia będzie je miała to ta prezentacja nie będzie kłopotem, natomiast przy innych ta prezentacja będzie kłopotem. Dostajemy wskazówki na czym te różnice polegają i w kolejnym kroku co możemy zrobić, żeby te różnice były dla nas fajną dobrą informacją jak sobie wyjść naprzeciw, a nie w kontrze. Jak już to osiągamy w zespołach to można zaobserwować bardzo fajne zmiany firmach. Ludzie zaczynają w sposób świadomy ze sobą rozmawiać i współpracować, są czujni na potrzeby drugiego człowieka, bo rozumieją z czego te potrzeby wynikają, jakie one są. 

Maria: No tak. Dobrze, czyli odkrywamy karty odnośnie modelu? 

Piotr: Generalnie model zakłada, że mamy w sobie cztery kolorystyczne energie – żółta, czerwona, zielona i niebieska. Bardzo ważna rzecz – model zakłada, że mamy wszystkie cztery energie w sobie w różnym natężeniu. Energia żółta – jeśli człowiek ma ją na wysokim poziomie to jest osobą żywiołową, ekstrawertyczną, która uwielbia relacje z ludźmi. Na swój sposób osoby takie są chaotyczne, dużo mówią i wszędzie ich pełno. Można by powiedzieć, że potrzebują relacji z drugim człowiekiem jak tlenu. Są niezwykle ekspansywne, w sytuacji stresowej potrafią bardzo wyolbrzymiać rzeczy, koloryzować, czasem żałują tego co powiedzieli, bo wcale tak nie myślą, ale tak stwierdzili, taki był impuls. Takie osoby są niezwykle dużą skarbnicą, bo, żeby zaangażować ich w jakieś zadania to po prostu wystarczy pstryknięcie palcem i już ich masz. Żółta energia uwielbia nowości, zmiany i mając w zespole dużo żółtej energii to jest to zespół, który jest gotowy na zamiany, które będzie dobrze przyjmował i chętnie wdrażał, nie będzie reagował z oporem. Osoby mające wysoki poziom energii czerwonej, to osoby, które lubią krótko, zwięźle i na temat. Są bardzo mocno nastawione na cel i dążą do niego. Często używają słowa „mentalnie do brzegu”, w sensie „zacznij od najważniejszych rzeczy, nie opowiadaj mi trzech historii po kolei, bo mnie to nie interesuje, powiedz co Ci leży na w wątrobie i razem damy radę”. To również jest energia ekstrawertyczna. Nie mają żadnego problemu z jasnym komunikowaniem światu o co im chodzi, energia ta lubi konfrontacje. Dla niej starcie się z wymianą poglądów jest czymś normalnym, fantastycznym narzędziem do wypracowania rozwiązania – „pokaż, że masz inne zdanie, zmierzmy się, jestem w stanie oddać Ci pole, pod warunkiem, że dysponujesz konkretnymi argumentami, żeby mnie to przekonało”. Osoby z wysoką zieloną energią uwielbiają harmonię, uwielbiają, kiedy decyzje, np. w zespole, są podejmowane w sposób demokratyczny, lubią mieć pewność, że wszyscy podjęli pewne decyzje, że te procesy dzieją się w sposób przemyślany, spokojny. Potrzebują chwili czasu, żeby się zastanowić i podjąć decyzję. To jest energia introwertywna. Osoby z tą energią bardzo potrzebują poczucia, że ktoś się o nie troszczy, bierze pod uwagę ich zdania, pyta ich. Mają opór, gdy jest dyskusja, żeby podnieść rękę i krzyknąć:” Cisza! Mam coś do powiedzenia”. Są to osoby, które raczej będą stały gdzieś z boku, przysłuchiwały się. Często mają ciekawe wnioski tylko nie wywołane do odpowiedzi będą myśleć, chyba że wartość, która jest dla nich ważna zostanie podeptana to mogą jej bronić do upadłego. Kiedy ich nie zauważamy potrafią wejść w cichy opór. Bardzo niebezpieczne zjawisko szczególnie dla energii czerwonej, która żyje w świecie „jak coś masz to mi mów, ogarniemy temat i będzie dobrze” ale zielona wysoka nie powie, chyba że ją zapytasz. 

Maria: Czyli wskazówka dla menadżera, który będzie miał wysoką energię czerwoną i miał pod sobą osoby, które mają zieloną będzie taka, żeby pamiętać i być uważnym na te osoby i je pytać. 

Piotr: Dokładnie tak, to jest jedna ze wskazówek. Tak samo jak dla menadżera wysokiej zielonej energii – jeśli ma w zespole wysokie czerwone energie to musi pamiętać, że musi zaczerpnąć ze swojej czerwonej którą też ma, tylko na niższym poziomie, bo oni potrzebują konkretnych jasnych komunikatów. Zielona energia ma to do siebie, że lubi najpierw nakreślić dookoła z czego to wynika, dlaczego. Po minucie ból w czerwonej energii jest już tak duży, że wybucha i potrzebuje konkretów, o co chodzi, co jest do zrobienia: pokaż zadanie, pokaż cel. A zielona: pamiętajcie, że możemy jeszcze to, zastanówmy się nad opcjami… To jest to, ta różnica. Przechodząc dalej – energia niebieska charakteryzuje się zamiłowaniem do analiz, danych, faktów, precyzji, formalności i ułożenia swojego świata według procedur. To jest potrzeba wysokich niebieskich. Ale takie zderzenie przeciwstawnych energii, czyli żółtej która jest spontaniczna i chaotyczna w zderzeniu z osobą, która będzie miała wysoką niebieską, lubi porządek, jest formalna, np. takie spotkanie biznesowe z prezentacją – prezentacja w interpretacji żółtej wysokiej będzie pełna akcji, skracania dystansu, pytania o zdanie. W momencie, kiedy odbiorcami są wysokie niebieskie popatrzą jak na klauna i stwierdzą, że jest chaos. Dla wysokiej niebieskiej najważniejsza jest droga do celu. To są osoby, które potrzebują opracować metodę dojścia, strukturę, podejście i drogę do celu, a nie sam cel – bo to zadanie wysokiej czerwonej. Tak przedstawia się różnica w tych czterech energiach, jak one funkcjonują. Model odpowiada również na dobry i zły nastrój, ale musielibyśmy się bardziej zagłębić, więc na samym tym poziomie mam dużą ilość rozjazdów. 

Maria: I to w codziennym życiu, na każdym kroku możemy spotykać się z niezrozumieniem drugiej osoby. 

Piotr: To zaczyna się tak budować, że są menadżerowie, którzy nie mają świadomości jak ich zespół jest zbudowany, z jakich energii. Na mapie zespołu otrzymuje on bardzo precyzyjną informację jakie energie ma Zbyszek, w jakiej konfiguracji, jakie ma Jadwiga, Piotr i Daniel. Ja widząc w tym momencie jak oni są poukładani, zaczynam rozumieć ich preferencje, co do komunikacji, delegowania zadań, radzenia sobie w konfliktach, zaczynam rozumieć z czego wynikają te konflikty i jak na nie reagować. Jeśli będę chciał przekazać feedback korygujący osobie o wysokiej zielonej energii to wiem, że nie powinienem tego zrobić w mocnym wysokim czerwonym stylu. Tylko zastanowić się i być świadomym, że idę do wysokiej zielonej, która potrzebuje empatii, harmonii i zastanowienia się jak możemy wspólnie to zmienić i ta rozmowa powinna mieć znamiona bezpieczeństwa, to jest dla niej bardzo ważne. Co innego, jeśli idę dać ten feedback korygujący wysokiej czerwonej – być może dojdzie do konfrontacji, wymiany szybkich zdań, planu działania i że, tak powiem jazda z tematem. Styl tej rozmowy jest zupełnie inny. Odczucia po tej rozmowie korygującej u wysokiej zielonej, będą negatywne, będzie czuć się zdruzgotana i będzie potrzebować wyciszenia. Pytanie na koniec dnia to po co fundujemy sobie takie scenariusze, gdzie któraś ze stron ponosi bardzo duży wydatek emocjonalny. Gdzie można zatroszczyć się o to i tę rozmowę odbyć w tej samej jednostce czasu i inaczej ją zinterpretować. Przekaz jest ten sam tylko interpretacja może być inna. Trzeba mieć świadomość do kogo się idzie i jakie są potrzeby tej osoby. Tak samo może być z feedbackiem doceniającym, wzmacniającym zachowanie. A propos doceniania, jak poszczególne energie reagują na docenianie. Jest taka energia, która najbardziej z tych czterech kocha być doceniana i potrzebuje tego mocno to jest energia żółta. Potrzebuje od ludzi tego feedback’u, potrzebuje czuć, że to co robi podoba się ludziom. 

Maria: Czy to chodzi o takie docenienie w kontekście poklepania po plecach przez przełożonego czy bardziej takie docenienie, że moja praca ma znaczenie i że, szersza grupa to widzi? 

Piotr: W przypadku żółtej to jej tak naprawdę wszystko jedno. Ona się cieszy z każdego przejawu, że komuś coś się podoba. Energia żółta lubi błyszczeć i osoby te potrzebują mieć odbiór swoich działań więc gdy ktoś na forum ich pochwali to czują się cudownie. Każdy rodzaj docenienia dla żółtej ma znaczenie i bardzo tego potrzebuje. Gdy nie ma tego feedback’u od ludzi to więdnie. Natomiast bardzo ciekawie przyjmuje feedback energia czerwona – gdy doceniamy jej pracę jest jej miło, ale ona o tym wie, gdzie jest, ile jej brakuje.  

Maria: Czyli waga tego będzie troszeczkę mniejsza? 

Piotr: Nie wiem czy mniejsza, bardziej chodzi mi o odbiór, bo ta osoba nadal się cieszy, że ktoś to zauważył, tylko nie ma już tej wielkiej radości. 

Maria: A czy można to odnieść do takiego paliwa do działania? Że u czerwonej nie jest to jej główny napęd do pracy, a u żółtej energii będzie to coś co bardzo mocno ją napędza? 

Piotr: Coś w tym jest. Natomiast cały czas podkreślam – to paliwo ma dużą wartość kaloryczną dla każdej energii. Każdy potrzebuje być docenionym, zauważonym, to jest pewne i tego nie można pomijać. Często jak robimy temat feedback’u to są ludzie, którzy twierdzą, że skoro ktoś robi swoją pracę dobrze to po co mam mu o tym mówić, przecież za to ma płacone więc niech robi. Jak zrobi coś co zasługuje na medal to może wtedy powiem, że dobra robota. 

Maria: Albo po cichu zgłoszę taką osobę do wyróżnienia i ta osoba dostanie wyróżnienie, np. raz w roku 

Piotr: W moim świecie brak krytyki to jest pochwała 

Maria: W ogóle jak pomyślimy sobie o feedback’u, to feedback jest kojarzony z sytuacjami, kiedy musisz kogoś ochrzanić. A feedback jako informacja zwrotna, która może być pozytywna i docenienie tego, że coś się dobrze zrobiło, ale po co? 

Piotr: To jest dyskusyjne, u wielu osób jest to na zasadzie, że to jest sztuczne i nie wiadomo co. I u odbiorcy tak samo. Dokończę idąc energiami. Jeżeli doceniamy na forum wysoką zieloną energię to taka osoba czuje się speszona – to jest miły proces, ale jak mogę zejść ze sceny to chętnie zejdę. Te osoby czasem mówią, że każdy by tak zrobił, że w tym procesie możemy udoskonalić to i to. Ja mam doświadczenie z mojej firmy – mój kolega z pracy ma energię wysoką zieloną. Jak daję mu feedback wzmacniający to on zaczyna: “Nie no Piotr dzięki, ale tutaj moglibyśmy jeszcze zrobić lepiej to i to”. No i na koniec niebieska przyjmująca feedback wzmacniający to również jest reakcja bardziej do wewnątrz. Są to osoby spokojnie reagujące na taką sytuację, bez nadmiernej ekscytacji. Mają mocny element logicznego działania i pewnego logicznego postępowania procesu. Jeśli ktoś mnie docenia, że coś robię dobrze to te osoby są bardzo świadome tego procesu, gdzie są – tak jak u czerwonych jest to miłe, ale oni wiedzą, gdzie są. I w energiach z wysoką funkcją myślenia to ten feedback wzmacniający jest przyjęty pozytywnie, ale z dystansem. 

Maria: Jako taki znak, że idę w dobrym kierunku. 

Piotr: Tak, tak. To miło, że mówisz o tym, naprawdę doceniam, ale ja o tym dokładnie wiem. W przeciwieństwie do żółtej, która jest chaotyczna. 

Maria: Jak opowiadasz o tym, to w mojej głowie pojawiają się konkretne osoby z którymi na co dzień współpracuję. Mogłabym każdemu przyporządkować jakąś energię. 

Piotr: Taki jest też cel. Na warsztatach właśnie temu to służy. Niektóre rzeczy przekoloryzuję celowo, żeby każdy uczestnik mógł zacząć sobie tworzyć taką pewną mapę i koniec warsztatów to jest przygotowanie planu komunikacyjnego, zadaniowego z kolegami z pracy. Chodzi o to, że jutro jest kolejny dzień, gdzie wracamy do pracy pracujemy sobie, ale z tymi ludźmi, którzy też są na warsztacie albo z którymi będziesz pracował, żeby się uwrażliwić na potrzeby tego drugiego człowieka i jego stylu pracy. Jeśli wiesz, że żółta energia potrzebuje docenienie to jej to dwaj, dla niej to jest ogromna radość, a tobie nic się nie stanie, jeśli powiesz komuś dobre słowo. Mając tę wiedzę – mamy tych ludzi i widzę to koło zespołu, widzę wysokie żółte energie u kilku osób i warto je doceniać, żeby oni to czuli. A mi zależy, żeby moi ludzie byli zmotywowani, żeby czuli, że jest im dobrze w moim zespole. Gdy ktoś czuje, że jest mu dobrze, to jest rewelacyjnie. Dobry menadżer zna te składowe. Nagle okazuje się, że pieniądze nie są tak bardzo istotne, bo są też inne rzeczy i warto mieć świadomość co komu jest potrzebne do szczęścia. 

Maria: Między jakimi kolorami będą jakieś synergie i w jakich sytuacjach, a w jakich mogą być jakieś bariery i potencjalne konflikty? 

Piotr: Wyobraźcie sobie koło, a w nim podział na 4 części. Po przekątnych jest czerwona z zieloną oraz niebieska z żółta. Nie bez powodu tak wygląda. Są to energie przeciwstawne do siebie. Znaczy to, że najdalej do siebie mają osoby z wysoką zieloną w stosunku do wysokiej czerwonej i najdalej jest energii żółtej do energii niebieskiej. To już rodzi bardzo ważną informację dla wszystkich w firmie, żeby być wyczulonym jak te energie komunikują się, współpracują, działają, podejmują decyzje, czego potrzebują, żeby podjąć tę decyzje. Model pokazuje jak w zespole te osoby się rozkładają, które energie są ze sobą przeciwstawne, np. jeśli mamy w zespole osobę, która ma wysoką niebieską energię i często współpracuje i komunikuje się z osobą o wysokiej żółtej, wtedy trzeba się zatroszczyć, porozmawiać jak im się współpraca układa, w jakich sytuacjach jest im po drodze, co mogą sobie nawzajem udostępnić, bo może warto troszeczkę przeorganizować ich sposoby pracy. Oczywiście zależy jaki to jest dział i jakie projekty robią, np. mamy handlowca, który ma wysoką niebieską, jest osobą introwertyczną, uporządkowaną, wyprocesowaną, lubiącą strukturę, porządek. Dodatkowo ma wysoką zieloną a dopiero później żółtą i czerwoną. Osoba taka osiąga dobre rezultaty handlowe, jest dobrym handlowcem. Ale ilość energii jaką musi wytworzyć z siebie i wysiłku, żeby, np. jechać do nowych klientów, prezentować i przekonywać osoby do nowych rozwiązań firmy jest bardzo wysoka. Przekonywanie nowych osób to konfrontacja. To jest idealny świat dla wysokiej czerwonej energii. Wysoka niebieska i wysoka zielona tutaj ma wyzwanie, żeby sięgnąć po czerwoną, a jeśli sięga do energii, którą ma niską to jest to dla niego wysiłkiem.  

Maria: Jeśli mamy takiego handlowca i on jest świadomy, że musi wykrzesać więcej energii, żeby wykorzystać energię czerwoną to dobrze, żeby zaplanował sobie na ten dzień tylko jednego nowego klienta, żeby wiedzieć jak zarządzać tą energią. 

Piotr: Gdyby to był świat idealny to pewnie mógłby tak zrobić. Ale może musi mieć tych klientów sześciu dziennie, bo taką ma pracę po prostu i nie ma wyboru. Natomiast chodzi o to, żeby miał świadomość z jakiej energii czerpie, co zrobić precyzyjnie, o co zadbać, żeby tę czerwoną było bardziej widać. I chodzi o to, żeby przygotować się na określone sytuacje i na opór ze strony klientów i skorzystać wtedy z tej czerwonej energii. 

Maria: A przygotowanie to będzie rola niebieskiej energii. 

Piotr: Tak. On będzie fantastycznie przygotowany później, co daje energia zielona i niebieska do prowadzenia tego klienta w procesie współpracy bieżącej, będzie go doskonale obsługiwał i pracował z nim długofalowo. To natomiast kuleje u żółtej i czerwonej. Dopada ich monotonia. Jeśli mamy handlowców na wysokim poziomie energii żółtej i czerwonej, mocno ekstrawertyczne osoby, lubiące nowości, trochę chaosu, nie mające problemu z oporem ze strony klienta, wychodzi z tego spotkania wydatek emocjonalny na poziomie zerowym. To w tych sytuacjach jest genialnie. Natomiast musisz być świadomym, że możesz spotkać na swojej drodze klienta z wysoką niebieską, i to wtedy nie zadziała. Trzeba wtedy sięgnąć do tej niebieskiej i nauczyć się trochę procedur, danych, analiz, przykładów po to, aby odpowiedzieć na potrzeby wysokiej niebieskiej. Czasami na warsztatach pytają mnie, która energia jest dla menadżerów, która dla handlowca, a która dla księgowych. Unikam jak ognia odpowiedzi. Nie ma czegoś takiego jak idealny zestaw energetyczny dla menadżera czy handlowca. Wyobraźmy sobie menadżera z wysoką zielona i niebieską – pytanie – to jest dobry czy zły menadżer? Nie ma odpowiedzi na to. Ta jego zielona energia będzie dla niego dobra, gdy buduje relacje w zespole, otwarte, bezpieczne, gdzie ludzie mają przestrzeń na wypowiedzenie, gdzie nie obawiają się, że zostaną ocenieni i storpedowani. Będzie tam analiza, bezpieczeństwo i harmonia. Niemniej, w pewnych sytuacjach brakuje szybkiego podjęcia decyzji, pójścia w ryzyko. Brakuje tego co jest w czerwonej wysokiej energii – tam podjęcie decyzji i ryzyka to łatwa rzecz – a co będzie to będzie. Natomiast zielona zastanowi się 10 razy. I wracając – menadżer o wysokiej czerwonej to dobry menadżer? Nie ma jednej odpowiedzi, bo w pewnych sytuacjach jest to dobry menadżer, bo ma cel, jest rezultat, ale konsekwencją tego, że ma niską zieloną jest to, że może być zamordystą. W zespole przestanie być budowana relacja poczucia, że jest mi w tym zespole dobrze. Rozumiem – dyscyplina pracy, wykonywanie zadań i bycie aktywnym biznesowo – jak najbardziej, ale nie w stylu zamordystycznym. Ludzie zaczynaj mieć wybór i potrzebujemy tego. Wiec odpowiadając na pytanie czy któreś energie są lepsze czy gorsze do określonych zadań – nie ma czegoś takiego. Masz w sobie 4 energie, masz pewne konsekwencje w pewnych zadaniach składających się na twoje stanowisko pracy. Będzie Ci łatwiej, bo masz naturalne predyspozycje, a w pewnych zadaniach masz wyzwania. Masz świadomość, które predyspozycje są Twoje i w których idzie Ci tak jak z płatka, a w których powinnaś sobie spokojnie poplanować, jak możesz to nadrobić i sięgnąć do tych energii, które są niżej. Ćwiczenie spontaniczności to jest to. Mam kolegę, który ma wysoką zielona i niebieską. W ramach ćwiczenia spontaniczności ekspozycji społecznej zapisał się na bycie stażystą w programie 997. Dostał się tam i zagrał scenki. Chciał przełamać taki opór przed tym, że jest mu na co dzień potrzebna ta ekspozycja i on to za bardzo przeżywał. Ale teraz ma świadomość, że skoro przeżył reżysera, kamery i wypuszczenie tego na ogólnopolski zasięg to prezentacja dla 20 osób teraz nie będzie problemem. 

Maria: Muszę Ci powiedzieć, że dla mnie wystąpienia publiczne to jest koszmar. Choć jest lepiej niż było kiedyś, a to dzięki studiom, bo każde zaliczenie to była prezentacją przed grupą. Pierwsze lata wyglądały tak, że spać nie mogłam przez 3 dni, trzęsłam się jak miałam wyjść przed grupę. Pod koniec studiów, na tym piątym roku, dalej był stres, ale dużo mniejszy. Teraz w swojej pracy prowadzę szkolenia, występuję przed całą grupą. Nie ma tak, że po mnie to spływa, ale poziom energetyczny, który w to wkładam jest niższy niż kiedyś. 

Piotr: O to chodzi, żeby spełniać sposób poprzez praktykę. Pewne czynności stają się czymś naturalnym. Dzieje się to w określonym czasie. Niemniej jednak chodzi o ten wydatek energii z siebie na koniec dnia czy się czujesz jak koń po westernie, czy tak, że było to wyzwaniem, ale wewnętrznie czujesz, że to jest na spokojniejszym poziomie. 

Maria: A tak z praktycznego punkty widzenia – wracając do tych handlowców – czy to ma sens, aby dobierać i oczywiście na ile jest to możliwe od strony logistycznej, organizacyjnej – portfel klientów do koloru energii, czyli np. handlowcy niebiescy mają większość klientów niebieskich, itd. Ma to sens czy nie ma? 

Piotr: Temat jest dosyć złożony i wymaga pewnej elastyczności po stronie organizacji na ile można przepisywać np. bo pracując ponad 15 lat w sprzedaży to zdaję sobie sprawę, że zarządzanie portfelem klientów, bazą jest bardzo ważne, baza klientów jest świętością. Natomiast tutaj chodzi o pewną predyspozycję, podam przykład naszej praktyki – przyszedł klient i poprosił o szkolenie z technik prezentacji. Z jednej strony nie ma sprawy, bo to jeden z naszych obszarów, ja pytam po co i mówi, że mają nowe rozwiązanie na rynku, kompletnie do tej pory nie znane i to im otwiera furtkę do zupełnie nowych klientów, a zatem ich ludzie będą mieli za zadanie z tym nowym rozwiązaniem wędrować do nowych klientów. Mówię: ok i pytam, jak jest do tej pory? Na co on mi mówi, że do tej pory pracowali nad tym innowacyjnym rozwiązaniem, bo czuli, że to co do tej pory jest to za mało i na tych samych klientach szukają nowych klientów. Pytam: czyli na dzień dobry fundujecie ludziom podróż na drugi biegun, na co on odpowiada, że mają sytuację, gdzie na co dzień dzwonią, spotykają się z ludźmi których już dobrze znają, jakaś kawka, miło się rozmawia, lubią razem robić biznes i szukają takiego rozwiązania dalej vs nowy klient, nowa potrzeba, wygenerowanie w ogóle takiej potrzeby i pokazanie, że mają coś takiego i prezentowanie, gdzie wychodzi inna sytuacja. Zaczęliśmy pytać jacy ludzie tam pracują, kto tam jest. Okazało się, że w tym dziale jest 48 osób. Menadżer nam powiedział, że są rewelacyjni, wydolni, same pistolety, pytanie tylko w jakim stylu strzelają. Pytamy, czy są gotowi, aby zdiagnozować potencjał zespołu do tego projektu, bo pytanie jakim dysponujemy potencjałem ludzkim do zadania jakie jest przed nami. Wszyscy jak jeden mąż są zainteresowani tym pomysłem. Już zaczęliśmy badanie i słyszymy, że są jakieś obawy – no tak myślałem, że jakoś z podniecenia nie będą drżeć, więc trzeba zobaczyć komu jest po drodze. Zrobiliśmy te badania Insights, zobaczyliśmy profil i energie, które tam są i wyselekcjonowaliśmy z tych 48 osób 15. Mieli fajny układ energetyczny, dużo żółtej i czerwonej i oni chcieli nowości, zmiany i traktowali to jako fajną przygodę vs osoby o wysokiej niebieskiej i zielonej, które postrzegały to jako nagłą zmianę i to, że ja zaraz będę musiał jechać 200km gdzieś i prezentować coś zupełnie nowego nowym ludziom, to było takie wycofanie. Oczywiście zrobiliśmy to tylko pytanie brzmi po co. Zaczęliśmy pracować najpierw z tą 15 zrobiliśmy im mocne prezentacje perswazyjne jak te nowe rozwiązanie prezentować i jak ogarniać te spotkania. To była awangarda, oni przetarli szlak, pokazali, że można. Pozostali handlowcy w tym momencie zajmowali się bieżącymi klientami, a tamci mieli fokus na tych nowych i to spotkało się z fajnym elastycznym podejściem menadżera tego działu. My, jako firma zewnętrzna powiedzieliśmy, że zrobimy to co on sobie na koniec dnia życzy, przedstawimy scenariusze które jesteśmy w stanie rozpatrzeć. Jeden według jego pierwotnej myśli, a druga wersja zmodyfikowana dająca ciekawe rozwiązanie i rezultat. Żeby było bez oporu, żeby nie szła fama, że to jest bez sensu, że to rozwiązanie jest złe. Pojawią się pierwsze problemy u klientów, które siłą rzeczy zawsze się pojawiają. I wraca taki handlowiec i mówi, że jest do niczego, że to nowe nie działa i on wraca do starego. Chodzi o to, aby od strony PR zatroszczyć się o ten projekt. Wracając do twojego pytania – to jest trudna odpowiedź wprost, że” tak, tak, oczywiście, trzeba przebadać wszystkich i pod energię układać”. To się nie da, można jedynie w sposób możliwie elastyczny podchodzić cząstkowo do takich podprojektów, czyli tak jak w wojsku wybierać sobie oddziały specjalne do różnych zadań. Cudownie jak mam te oddziały specjalne zidentyfikowane i wiem u kogo ten potencjał jest. I wtedy, gdy są takie podprojektowe działania to jest miejsce na świadome dobieranie ludzi. To jest kolejny fajny efekt jaki osiągamy jako menadżer, że wiemy kto w naszym zespole ma lepsze predyspozycje do danego zadania. 

Maria: No tak, bo chciałam się jeszcze zapytać, jak porusza się temat budowania zespołów, to można by pomyśleć, że super mieć zespół zbudowany tylko z czerwonych, bo nie będzie żadnych konfliktów. Ale jak już zagłębia się w ten temat budowania zespołu to jednak ta różnorodność jest potrzebna. Czy mógłbyś to rozwinąć? 

Piotr: Tak oczywiście. Ja się śmieję zawsze z tego, że gdyby stworzyć taki homogeniczny zespół to wyobraźmy sobie zespół, który realizuje działania handlowe, ale ma tylko wysokie czerwone energie, a pozostałe gdzieś tam niżej. Wtedy wszyscy byśmy się pozabijali w tym zespole, bo wszyscy byliby nastawieni na cel, rezultat, żeby się konfrontować. Przebywanie w takim jednorodnym stylu nie służy. Czasami zdarzają się zespoły homogeniczne, np. jakiś czas temu miałem taki projekt, gdzie dużo osób miało wysokie niebieskie z domieszką zielonych z kompletnym deficytem czerwonej i żółtej. Jedna osoba w zespole kompletny outsider, wysoka żółta, samotny żagiel. Okazało się, że taki „kij w mrowisko” wprowadzała tamta osoba, bo dla niej często było nie zrozumiałe, co dzieje się do okoła, jak można pomijać pewne rzeczy i jak nie dbać o to, żeby było różnorodnie. Taki zespół i jego podatność na zmiany była mała bardzo mała… 

Maria: Idźmy zgodnie z procedurami 

Piotr: Po co. Przecież procedura, dane, analizy i znowu przykład – jeżeli funkcjonujemy w firmie, która na zewnątrz jest firmą dynamiczną, liderem rynku, chcącym wychodzić naprzeciw oczekiwaniom naszych kontrahentów to tym samym ci kontrahenci nie będą ułożeni wg procedury przygotowanej przez tamten dział. Współpracujące z wysoką niebieską mówią, że jak chcesz coś z nimi załatwić to musisz czekać,” bo to, bo tamto” bo jest to najdalsze do stwierdzania ze procedury są „be” i one nas zabezpieczają przed wieloma fakapami. Z drugiej strony taki zespół musi mieć świadomość, że są sytuacje, gdzie takie improwizowanie, spontaniczność jest potrzebna i wyjście, podjęcie ryzyka i wzięcie na siebie odpowiedzialności też jest potrzebne. A tam takie zachowania są w deficycie. Wszystko jest zgodne z procedurą, a my czekamy. Biznes nie jest tylko w kolorze niebieskim, mamy cała masę różnych miksów – bo nie dotarliśmy do tego, że w modelu te energie się mieszają i nie ma tak ze są tylko 4, bo one się kształtują w 8 typów reformatorów. Model stopniowo pokazuje, jak możemy się fajnie różnić, na czym te różnice polegają i ile tych kombinacji jest. Żeby być precyzyjnym tych kombinacji jest łącznie 72. I jakby pokazać wszystkie konfiguracje jakie mogą być to ludzie by pomyśleli, że zgłupiałem, „nie możliwe, to jest tak trudne, że nie ma mowy”, natomiast jak dostaniemy powoli pewne klucze to zespół zaczyna czaić, dostajemy wszystkie cyferki i widać struktury i zaczynają to rozumieć. 

Maria: Powiedz, jeśli mamy osobę, która pracuje tak, że w swojej pracy 90% czasu musi wykorzystywać w większości na te energie, które ma trochę niżej to co można zrobić w tej sytuacji? 

Piotr: Odniosę się do przykładu konkretnego – wyobraźmy sobie osobę, która jakiś czas temu awansowała na stanowisko menadżerskie i to stanowisko, które objęła wymaga określonych działań, zachowań, które mogą być dużym wysiłkiem. Najpierw była inna wersja a teraz się okazuje, że też jest inaczej, bo ktoś świadomie decyduje się na pewną podróż i jest świadomy jaką prace będzie musiał wykonać. Podam przykład na sobie – nagle zmieniam pomysł i idę do firmy, gdzie będę siedział sam zamknięty w biurze przed dużym monitorem z dużą liczbą exceli i 90% czasu będę musiał spędzać sam ze sobą, przygotowywać raporty. Sięgam wtedy do energii niebieskiej, której mam nie dużo i po 5 dniach złapałbym depresję, bo potrzebuję ludzi i tylko i wyłącznie praca w takim back office na supporcie jakiegoś procesu to nie, ja bym nie dał rady. Dałbym radę, jeżeli chodzi o kompetencje twarde, bo bym się nauczył pewnych rzeczy. Ale koszt każdego dnia jaki bym ponosił tej pracy byłby ogromny w zależności od natężenia energii. U kogoś to może przyjść szybciej u kogoś później. Wierzę, że jako człowiek szukamy harmonii. Przeze mnie przemawia zielona energia. Jakiś czas jesteś w stanie ponosić takie konsekwencje wykonywania pracy, która nie odpowiada w pełni temu do czego masz predyspozycje. Wchodzimy w okres, gdzie firmy zaczynają dostrzegać job crafting, zaczynamy mieć możliwości tworzenia tego środowiska pracy. Ta otwartość szefa i firmy na pewne zmiany istnieje, ponieważ, ty jako człowiek jesteś dla nas ważny i rozumiemy też, kiedy dajesz nam argumenty świadomie, które z czegoś wynikają. Rozumiemy, że ciebie ciągnie bardziej w stronę obcowania z ludźmi, przebywania w nowych zadaniach, ciągle czegoś potrzebujesz. Zastanówmy się czy jest gdzieś w firmie miejsce na to, żeby to pogodzić zanim podejmiemy jakieś decyzje. Natomiast co do zasady – w skrajnym przypadku, kiedy nie masz możliwości takich zmian, a wykonujesz ciągle pracę, która jest na twoich najniższych energiach a twoje wysokie są nie wykorzystane to mamy do czynienia z tym, że się wypalasz. Rośnie frustracja. Model ma profil i każdy uczestnik go otrzymuje. Jest w pewnym momencie tzw. przepływ preferencji – jest to wykres, który mówi o tym nad którymi energiami obecnie pracujesz, które pchasz do góry i dlaczego. To jest obszar bardziej indywidualnej rozmowy z każdym uczestników z czego wynikają te przepływy, z czego wynika czemu ktoś bardzo mocno pcha czerwoną w górę. Mogę tylko zadać pytania tej osobie, z która mamy omówienie tego profilu, żeby wspólnie dojść do wniosku z czego to wynika. X właśnie awansowała na stanowisko menadżerskie i ona musi teraz egzekwować, ma zespół rozbrykany i pracuje nad wyznaczaniem ram, niedawaniem sobie wejść na głowę i ja widzę, że ta wysoka czerwona jest z tego. Bo jak ma za dużo tej zielonej, za dużo spontaniczności i jest konsekwencja postrzegania, że jest się bezpiecznym to pracownicy sprawdzają, czy można zrobić wjazd i pojawia się konfrontacja, trzeba sięgnąć do czerwonej i uspokoić, powiedzieć, że nie taka była umowa i ma być spokój. Jak nie masz wysokiej czerwonej to wydatek takiej rozmowy jest dla ciebie bardzo duży. Odpowiadając na to pytanie – ja wierzę w to, że przebywanie w jakimś układzie pracowym, zawodowym z człowiekiem, kiedy na koniec dnia czujesz jaki miałaś ciężki dzień i twoje emocje są wysokie to pojawia się frustracja i prędzej czy później potrzebujemy ujścia tych emocji i może wydarzyć się jakaś reakcja. Organizm daje o sobie znać, kwestia zdrowia, zachowań, sygnałów, które dostajesz od organizmu w pewnym momencie – czy ci się to podoba czy nie – on zaczyna krzyczeć, że to już dość. 

Maria: Powiem Ci, że dość często się z tym niestety spotykam. Nawet teraz mam w głowie jedną taką firmę z obszaru IT. Problem, z którym organizacja się mierzyła było to, że awansowane na stanowisko menadżerskie były osoby z zespołu programistów. Byli to najlepsi z najlepszych, których praca polegała na tym, że wytwarzali kod, rozwiązanie na podstawie informacji, które dostawali od analityków biznesowych. W pewnym momencie, jeśli te osoby chciały iść dalej, awansować – na ile to jest świadomy wybór, bo jeśli chcesz awansować to musisz się wspinać po tych szczeblach kariery i takie osoby świadomie podejmowały decyzje, żeby awansować na stanowiska bardziej związane z zarzadzaniem ludźmi bądź projektami. Nagle okazało się, że już prawie w ogóle nie programują i muszą większość czasu spędzić na rozmowach, spotkaniach, ustalaniu jakichś rzeczy, na pilnowaniu terminów itd. Bardzo ci pracownicy się przez to wypalają, ale też i organizacje, bo zostałam – nie przez konkretne osoby poproszona o wsparcie – tylko przez organizacje, bo widzą, że nie do końca to działa i to jest taka dość częsta sytuacja. 

Piotr: No i znowu kłania się myślenie schematyczne i chodzenie na skróty. W działach sprzedaży jest awansowanie na szefa sprzedaży tego kto robi najlepsze wyniki. Często dzieje się tak, że tracimy fajnego szefa sprzedaży i fajnego handlowca, bo wypala się pracując z materiałem ludzkim, a nie klienckim. Jego żywioł i te wyniki, które osiągał wynikały z tego, że pracował z klientem, i nagłe przełączenie się na pracę z zespołem i skupienie się na procesach wewnętrznych i ci ludzie, ich oczekiwania i wszystko. Jedna osoba się sprawdzi, tylko pytanie jakim kosztem, a inni są naturalnymi menadżerami. Schemat polega często, na tym, że brakuje predyspozycji na stanowisko menadżerskie. 

Maria: Chciałam powiedzieć, że najgorszym scenariuszem jaki się zdarza jest, gdy osoba się wypala i zwalnia się z pracy. Więc super by było, żeby była otwartość pracy, organizacji i pracownika. I zanim zdecyduje się odejść z pracy, warto wykrzesać z sobie tę siłę i energię, żeby pójść i porozmawiać na temat, że te zadania może nie są dopasowane i czy istnieje możliwość przeniesienia na inne stanowisko. To wymaga dojrzałości całej organizacji, do tego, żeby takie decyzje podejmować, bo wtedy nie tracimy dwóch dobrych pracowników czy stanowisk, ale zyskujemy, czyli trochę przyznanie się, że nie było to najlepsze rozwiązanie. 

Piotr: Sprawa nie jest taka oczywista, bo dotykamy poczucia wstydu, pewnej porażki. Radzenia sobie z tą porażką zarówno przez organizacje jak i przez samego człowieka, np. awansowałem, jestem dyrektorem sprzedaży i wracam z powrotem na stanowisko handlowca i to jest dla tej osoby trudne do przepracowania, bo patrzą na to znajomi z pracy i oceniają. Czasami ktoś unosi się honorem i woli odejść. W związku z tym operujemy wtedy na bardzo delikatnej energii i wymaga to ogromnej dojrzałości emocjonalnej i biznesowej po stronie zarządzających firmą. Mówiąc wprost trzeba tę sytuację dobrze zapakować i sprzedać, żeby nie naruszać poczucia wartości tego kandydata, który nie sprawdził się na tym stanowisku. Co nie znaczy, że nie sprawdzi się w tej firmie, bo jest cennym człowiekiem, pracujemy z nim wiele lat i nie proponowalibyśmy takiego stanowiska osobie, co do której nie mamy zaufania. Trzeba oswoić poczucie porażki i tej zmiany, która teraz jest do przeprowadzenia. 

Maria: Pięknie powiedziane. Jak wspominałeś temat jest bardzo szeroki i możemy o nim rozmawiać bardzo długo. Gdzie osoby zainteresowane mogły by się dowiedzieć czegoś na temat samego modelu, tego jak pracować z różnymi energiami. 

Piotr: Można podejść do tego dwutorowo. Po pierwsze to skontaktować się ze mną. Druga opcja to grupa na Facebook’u, gdzie staram się produkować treści o Discovery Insights właśnie po to, aby zaznajamiać ludzi z tą metodą, pokazywać jakieś wartości, dzielić się moja wiedzą i żeby ktoś stwierdził, czy jest mu ta metoda potrzebna czy jest zrozumiała. Grupa nazywa się: “Żyj kolorowo”, zapraszam. 

Maria: Super, również zachęcam do dołączenia do tej grupy, dużo ciekawych treści. Piotrek bardzo Ci dziękuje, że zgodziłeś się tutaj wystąpić. 

Piotr: Również bardzo dziękuję.